«Ставки по кредитам повышать не будем!»

Банк.ru, 13 мая 2011

Об уроках финансового кризиса, конкуренции, пешей доступности банка и работе с жалобами клиентов Банк.ru побеседовал с Александром Непомнящим, заместителем председателя правления Азиатско-Тихоокеанского Банка.

– Оцените, пожалуйста, влияние мирового финансового кризиса на российскую экономику в целом и на бизнес «Азиатско-Тихоокеанского Банка». Какие уроки банкирам стоит вынести из этого кризиса?

– Во-первых, до кризиса в Россию нескончаемым потоком текли иностранные деньги, не только в виде нефтедолларов, но и в виде инвестиций на фондовый рынок. Соответственно, первое негативное влияние мирового финансового кризиса на российскую экономику – это отток иностранного капитала. Такая ситуация привела к обвалу фондового рынка в стране. Ситуация развивалась по правилам учебника по психологии, просто все перестали доверять всем. Население побежало в банки за вкладами, банки ограничили кредитование, все стали досрочно взыскивать друг у друга долги, сокращать издержки, соответственно сокращать персонал. Это привело к снижению платежеспособного спроса, к сокращению выручки у предприятий, банки стали кредитовать еще меньше, и не только из-за рисков невозврата, но и элементарно из-за отсутствия ресурсов. С одной стороны, банкам отказывали в кредитах иностранные инвесторы, с другой – в самом начале кризиса население забирало свои вклады из банковской системы. Это привело к резкому увеличению процентных ставок по вкладам.

В связи со снижением цен на нефть, и, как я уже говорил, с оттоком иностранного капитала положительное сальдо валютного баланса страны из положительного стало по сути отрицательным, что привело к сокращению валютных резервов страны и в дальнейшем к девальвации рубля. Это сильно повлияло в том числе на банки, которым пришлось соответствующим образом регулировать свои валютные позиции, а именно покупать валюту, так как население активно начало перекладывать свои накопления во вкладах в те же доллары и евро.

Последствия могли быть катастрофическими. Но государство вовремя поддержало крупнейшие государствообразующие предприятия и банки. «Азиатско-Тихоокеанский Банк» был также включен в число банков, которым ЦБ РФ был готов предоставить поддержку в виде беззалоговых кредитов в размере около 1,8 млрд рублей. Но эти средства не потребовались: АТБ перед кризисом получил дополнительные ресурсы в виде капитала от нового акционера – Международной финансовой корпорации. Кроме того мы всегда проводили консервативную политику в части риск-менеджмента, в том числе по потребительскому кредитованию, создавая достаточное количество резервов, необходимых для покрытия любых возможных рисков.

В настоящее время экономика России вышла из кризиса. Но банковской системе предстоит решить одну из самых главных задач – суметь разместить выгодно привлеченные ресурсы, при этом избежав роста просроченной задолженности. Это достаточно сложная задача, но для «Азиатско-Тихоокеанского Банка» она выполнима.

Главный урок, который преподнес этот мировой кризис, в том, что бизнес не может управляться по принципу ускоряющегося под куполом цирка мотоциклиста, которому нельзя останавливаться. Должна быть подушка безопасности, позволяющая при резком изменении ситуации оставаться на плаву.

– Какие достижения банка, наиболее значимые события вы можете отметить в 2010 году?

– Этот год был для «Азиатско-Тихоокеанского Банка» очень удачным, несмотря на финансовый кризис. Мы в очередной раз выросли более чем в два раза по показателю чистых активов, которые превысили 40 млрд рублей. Прибыль в 2010 году достигла размеров почти в 2 млрд рублей, что позволило АТБ выйти на 30 место в рейтинге «Самых прибыльных банков России», а эффективность капитала составила 47,87%.

АТБ не остановился в своем развитии, мы продолжали расти, расширяя географию присутствия. За 2010 год мы успешно завершили процесс присоединения двух банков – «Колыма-банка» и «Камчатпромбанка», открыли еще 23 новых отделения (по данным на май 2011 год, в банке работает 170 отделений), запускали новые продукты, внедряли новые технологии. Банк активно работает над внедрением новых продуктов потребительского кредитования и, конечно же, над кредитованием субъектов малого и среднего бизнеса.

Поскольку мы работаем не только в областных, но и в районных центрах и самых отдаленных и приграничных местностях, где основный бизнес – торговля, добыча полезных ископаемых, для нас субъекты малого и среднего бизнеса – приоритет. Получив деньги таких специализированных финансовых институтов, как Росссийский банк Развития, Международная финансовая корпорация, мы имеем возможность кредитовать представителей малого и среднего бизнеса на 5–7 лет. Эти программы сегодня пользуются большим спросом.

– Какова доля просроченных и обесцененных кредитов в портфеле «Азиатско-Тихоокеанского банка» по итогам 2010 года? Как изменится ситуация в текущем году?

– В 2010 году доля просроченной задолженности по потребительским кредитам снизилась на 8,4%. С начала 2011 года качество кредитного портфеля также улучшилось, доля просроченной задолженности по состоянию на май 2011 года снизилась более чем на 2%. По нашим прогнозам, в текущем году доля просроченных кредитов будет снижаться и далее.

– Какова доля АТБ на российском рынке кредитования в 2010 году? На рынке депозитов?

– Без ложной скромности могу сказать, что «Азиатско-Тихоокеанский Банк» в 2010 году развивался намного быстрее, чем остальные банки по всем направлениям, что демонстрируют и показатели рейтингов.

За 2010 год доля рынка по вкладам населения АТБ в регионах присутствия выросла на 17%, по потребительским кредитам рост составил 40%. По депозитам корпоративных клиентов доля выросла на 26%, а по кредитам юридических лиц – почти в 2 раза или на 85%. Соответственно, по данным РБК, за 2010 год АТБ переместился с 53 места на 40-ое в рейтинге «Тор- 500 банков по кредитам физлиц», а в рейтинге «Тор-500 банков по депозитам физлиц» мы поднялись с 59 места на 45-ое.

– Кто является основным конкурентом АТБ? Почему клиенты должны выбрать именно продукты вашего банка, а не банков-конкурентов?

– У нас много конкурентов, потому что АТБ – универсальный банк, и в каждом из сегментов, в котором мы работаем, конкурируем с различными банками. По розничному направлению основными нашими конкурентами являются такие федеральные банки, как Сбербанк, ВТБ 24, Росбанк и МДМ Банк.

Мы работаем над качеством обслуживания наших клиентов и стараемся постоянно совершенствовать наши продукты, делать их наиболее удобными и быстрыми, например, в отличие от многих наших конкурентов у нас можно оформить потребительский кредит в течение часа. Зачастую федеральные банки обеспечить такой оперативности не могут.

Кроме того, АТБ – банк практически пешей доступности. У нас достаточно обширная территория присутствия, ведь мы открываем отделения даже в небольших и отдаленных населенных пунктах, где численность населения составляет 15, 20, 30 тысяч жителей. Заходя в крупные города, мы стараемся покрыть своими отделениями абсолютно все микрорайоны из расчета – одно отделение на 30 тыс жителей. Сегодня поставлена задача по максимуму развить собственную терминальную сеть. Это даст возможность любому клиенту, не обращаясь в отделение Банка погасить кредит, пополнить вклад, сделать платеж или перевод в одном из терминалов, по дороге домой или в торговых центрах.

– Финансовую сферу сильно потрясло во время кризиса. Были ли в банке сокращения?

– Частичные сокращения были. Но в связи с тем, что в то же самое время нами открывались новые отделения, запускались новые проекты, произошла оптимизация численности персонала: новые подразделения головного офиса дали дополнительный импульс нашему развитию. К примеру, сегодня важным направлением является активное развитие сall-центра. Его численность мы планируем довести до 300 сотрудников в ближайшем времени и только в одном городе Благовещенске.

– Банкиры часто жалуются, что конкурировать с госбанками становится все сложнее. В чем это проявляется?

– Безусловно, госбанки меняют политику, набирают новых высококвалифицированных менеджеров, быстрее внедряют передовые технологии западного образца, что отражается на конкуренции. Но мы воспринимаем эти изменения положительно: здоровая конкуренция на рынке подстегивает нас быть еще мобильнее, еще прогрессивнее, идти на опережение. Например, в Амурской области мы оказались быстрее Сбербанка в части реализации единой социальной карты региона при условии, что Сбербанк уже давно анонсирует, что это один из самых приоритетных для них продуктов. Мы также ведем переговоры с другими регионами и, я надеюсь, уже в этом году мы реализуем этот проект еще в одном-двух регионах Дальнего Востока.

– Каковы, на Ваш взгляд, первостепенные проблемы российской банковской системы, требующие скорейшего решения?

– Основная проблема – высокая стоимость, а также краткосрочность ресурсной базы банков, и самое главное ее избыточность. Банки просто не могут разместить лишние деньги, которые сами взяли на короткий срок и под высокие проценты.

Вторая проблема – не совсем понятная ситуация с платежеспособностью клиентов, особенно корпоративных. Если до кризиса за счет активного роста экономики можно было кредитовать практически всех, кто активно наращивал объемы бизнеса, то сейчас банкиры более осторожно подходят к выбору клиентов.

– Доводилось ли вам заходить в офис АТБ под видом клиента? Если да, когда это было в последний раз? Какие впечатления остались?

– Поскольку фото членов правления часто публикуются в корпоративной газете, посещение офисов инкогнито бесперспективно. Офисы я, как руководитель розничного направления, посещаю регулярно, не реже одного раза в две недели как на территории Амурской области, так и в ходе командировок по всей территории присутствия АТБ. Во время их посещения я заполняю соответствующие чек-листы, где отмечаю соответствие или не соответствие утвержденным нами стандартам оформления, стандартам бизнес-процессов, использующихся в отделениях. Все это я также использую для повышения качества работы Банка.

Кроме этого я обязательно выступаю в качестве менеджера зала в центральном офисе АТБ каждый две недели. Это позволяет мне из первых рук получать информацию, необходимую для повышения эффективности нашей работы. В этом же отделении на рабочем месте каждого сотрудника указан номер моего личного мобильного телефона, по которому может обратиться каждый клиент. Это позволяет мне, держать ситуацию, как говорится, под личным контролем.

Для того чтобы анализировать качество обслуживания, мы регулярно (не реже 1 раза в 2 месяца) используем независимые агентства (метод тайного клиента), делаем ежемесячный прозвон сотрудников наших отделений и клиентов, недавно посетивших наши офисы. Так же мы на постоянной основе мониторим другие показатели качества обслуживания в нашем Банке: жалобы клиентов, ошибки сотрудников, скорость осуществления операций, качество работы дистанционных каналов обслуживания клиентов и многое, многое другое.

– В офисы других банков заходите, чтобы сравнить качество обслуживания?

– В основном, получается делать это в командировках или перед утверждением концепций развития направлений. К примеру, перед утверждением концепции VIP-обслуживания АТБ я посетил все VIP-подразделения основных банков-конкурентов, дабы лично понять как работает данное направление у других.

– ЦБ недавно повысил ставку рефинансирования до 8,25%? Вы будете повышать ставки по своим кредитам?

– Учитывая возрастающую конкуренцию на рынке банковских услуг, мы не будем повышать ставки по потребительским и корпоративным кредитам. Наша задача – сохранить ту достаточно высокую доходность по всем видам кредитования, которая есть у нас сейчас. «Азиатско-Тихоокеанскому Банку» удается, несмотря ни на что повышать свою маржу за счет снижения стоимости привлекаемых нами ресурсов. И это еще одна наша победа!